Cómo funciona Google ("How Google works"), de Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg

Hacía muchos años que no leía libros sobre estrategia y organización empresarial, casi desde mi época de consultor, en que veneraba a tipos como Michael Porter o Peter Drucker. Desde entonces he leído mucho sobre teoría económica, y algo sobre inversión, pero nada de este tema que apasionara otrora. Así que me he saltado casi una generación sobre el tema, y me he perdido toda la estrategia de Internet. Espero que no sea demasiado tarde para enterarme de algo de lo que pasa a mi alrededor.

El título genera muchas expectativas. Y aunque posiblemente las cumple, quizá no cumpla exactamente las que genera. Así que empiezo por lo que NO es este libro: este libro no describe cómo funciona el buscador de Google o su tecnología, ni tampoco es una historia de Google y los productos que le han llevado a la fama y fortuna.

Este libro trata de cómo se ha organizado Google para llegar dónde ha llegado (según los autores, claro, aunque habrá que reconocerles cierta autoridad por su papel en dicha historia). La idea clave para ellos es la incorporación y gestión de un tipo de trabajadores muy especiales, a los que llaman "smart creatives", cuyos rasgos fundamentales son: conocimiento técnico, visión de negocio, energía creativa y enfoque "hands-on" en que las cosas se hagan (en otras palabras, que bajan al barro de la acción, no se quedan en el plan).

Este perfil, según los autores, es el adecuado para el nuevo entorno de negocio, caracterizado por casi ilimitado acceso a información, capacidad de proceso y comunicaciones. En este entorno, la excelencia del producto y su orientación al cliente en fundamental (¿cuándo no?). Además, y esto sí que es un cambio radical, al menos en el caso de empresas como Google, los costes de experimentación y de fallo se han reducido espectacularmente: "It’s ridiculously easy to imagine and create a new product, try it out with a limited set of consumers, measure precisely what works and what doesn’t, iterate the product, and try again".

A partir de esta concepción básica de que se necesitan "smart creatives" para competir en el nuevo mundo, se justifican prácticamente todas las características organizativas de Google: la cultura, la comunicación, la toma de decisiones, la estrategia (o falta de) y, por supuesto, la contratación de personal. Es sin duda éste último el aspecto más llamativo e importante para Google, y al que más páginas se dedican en este libro. No voy a entrar en ello, pero es lectura instructiva a la par que amena, como el resto del ensayo. E imprescindible si algún día quieres trabajar para Google, claro.

Google, en coherencia con la importancia que da a la excelencia del producto, cree que los altos ejecutivos de la compañía deben ser gente de producto, ingenieros expertos en los productos de la compañía y responsables de su desarrollo. Al menos, el 50% de los altos ejecutivos deben tener este perfil. Asimismo, considera que los productos deben basarse en lo que llaman "technical insights" (una nueva forma de aplicar la tecnología o diseño, que bien baja el coste o bien incrementa las funciones del producto por un factor significativo), para evitar productos "me-too" que simplemente alcanzan a lo que el cliente espera (esto es, los productos deben ir siempre más allá de la expectativa del cliente, deben sorprenderle; a su vez, esto reduce la utilidad de los estudios de mercado). Siguiendo esta línea, nos dicen los autores que "You have to focus on your core business. You have to love it". Vamos, que si tienes dudas sobre tu negocio principal, vas mal.
(Por cierto, el insight de agrupar la Toolbar de Google en la descarga de Google Earth como el motor de viabilidad económica del último suena a coña: eso no es un insight, eso es aprovechar que los usuarios dicen que sí a todo para acelerar lo que quieren descargar)

Con "smart creatives" en la compañía, entonces la estrategia de ser abierto (estándares abiertos, dejar al público que use tus APIs, etc) puede ser viable. Nos dices los autores que "With open, you trade control for scale and innovation. And trust that your smart creatives will figure it out." O sea, consigues escala y aceleras la innovación en tu plataforma, pero a costa de perder el control de la misma si tu gente no hace un trabajo excepcional.

Las secciones dedicadas a la organización interna y la forma de llegar a decisiones me encantan especialmente, aunque uno siempre tiene dudas sobre si será oro todo lo que reluce en la práctica. Así, se sugiere que haya una "obligación de disentir", como única forma de que la meritocracia funcione (no sé si en la división española esto será así, porque aquí lo de disentir en las reuniones y no digamos con los jefes no suele estar bien visto). Invitan a que todas las personas tengan opiniones sobre todas las cosas (una vez más, algo no muy bien visto por estos lares). En definitiva, nos dicen: 

"It must be safe to tell the truth." O sea, que no te echen si dices una verdad incomoda para alguien.

Y, por supuesto, la que es imprescindible es la sección dedicada a la innovación, en la que proponen la creación de una "masa" (ooze) creativa que impregne la organización, y atacan duramente la figura del CIO (Chief Innovation Office) que algunas compañías han creado para resolver el problema,viéndolo en realidad como lo más contrario posible al fomento de la innovación. Dentro de este particular se inscriben dos reglas bastante conocidas: la del 20% (cada empleado del Google puede dedicar el 20% al trabajo que desee, por ejemplo, colaborar con las ideas de otro compañero) y la del 70/20/10 (70% de los recursos al negocio nuclear, 20% a productos emergentes que han demostrado cierto éxito, 10% a innovaciones radicales de alto riesgo).

Respecto a su visión de futuro, no se atreven a decir mucho, lógicamente lo dejan en manos de la siguiente generación de "smart creatives". Pero son optimistas, ya que ven la mayoría de los "grandes problemas como problemas de información, lo que significa que con suficientes datos y la capacidad de procesarlos, virtualmente cualquier reto al que actualmente se enfrenta la humanidad puede ser resuelto" (Traducción propia)

No quiero terminar esta entrada sin referirme al único punto de incoherencia que he visto en este ensayo, o al menos el que más me ha llamado la atención. Al respecto de la papel del Gobierno, nos dicen que lo más importante es la libertad para innovar, y añaden: "La regulación se crea para prevenir problemas, pero si se construye un sistema que previene todo, entonces no hay espacio para innovar". Evidentemente, esto solo debe de aplicar a su negocio, porque en su momento Google fue uno de los abanderados de la regulación de Neutralidad de Red que limita mucho las posibilidades de innovación de los operadores de telecomunicaciones. ¿O es que aquí no puede haber innovación? ¿Solo en los buscadores? ¿Qué les hubiera parecido a Smith y Rosenberg que otros agentes hubieran propugnado una neutralidad de Búsquedas? ¿Hubieran atraído tanto "smart creative" a su negocio con esa regulación en marcha? Don't be evil, Google (uno de los aspectos de su cultura, del que están más orgullosos).

Es justo decir que hace tiempo que dejaron de apoyar esta regulación, y que además ahora les toca sufrir a ellos mismos los embates regulatorios, por ejemplo,con la reciente multa de la Comisión Europea. Esperemos que ello no haga que sus "smart creatives" se vayan a sectores aún no intervenidos... Y también es justo decir que este libro es de provechosa lectura, y muy recomendable para todos los interesados en el mundo de los negocios de Internet. Próxima parada, Bezos con su Amazon.