Ruido ("Noise"), de Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein

De la mano de Kahneman me introduje en el apasionante mundo de la psicología, en concreto con su best-seller (y creo que casi su único libro de divulgación) "Thinking fast and slow", super-recomendable. Como es lógico, al conocer de esta nueva obra suya, no duce en hacerme con ella para leerla. La autoría la comparte con Sunstein, economista "behaviour" a quien he visto en directo cuando estuve una semana en Harvard, y Olivier Sibony, consultor de alta dirección que ahora es académico.

El trio ya hace ver que este libro no va tanto de psicología como me hubiera gustado. Y, en efecto, así es: se trata de un análisis sobre el "ruido" en las decisiones de las organizaciones, y de cómo reducirlo. Con esta finalidad, la psicología tiene un importante papel que jugar, toda vez que dicho "ruido" se genera debido a los sesgos psicológicos que todos los humanos tenemos, y por tanto, la reducción del citado ruido pasa por diseñar procedimientos que contrarresten dichos sesgos. 

Esto implica que no hay nuevos conocimientos de psicología que uno vaya a obtener del libro. Es más bien una aplicación de los sesgos cognitivos que nos presentaba Kahneman en su obra magna. No por ello el libro carece de interés, pero sí que hay que reconocer que busca un público más específico, corporativo o burocrático sí se quiere, y no es lectura para el común.

Y esto es así, en primer lugar, porque el ruido en las decisiones/valoraciones es un fenómeno que tiene todo su sentido cuando se trata de varias personas distintas tomando decisiones sobre casos análogos. Por ejemplo, jueces imponiendo sentencias, o personal de recurso humanos valorando candidatos para incorporarse a la empresa, o médicos decidiendo si hay un tumor.

Lo que se observa empíricamente es que estas decisiones no son tan homogéneas como se podría creer. Por el contrario, ante situaciones parecidas, puede haber gran disparidad en las decisiones que no parece corresponderse con los datos objetivos. Esto es lo que llaman los autores "ruido" y afirman que tiene altos costes para las empresas y para la sociedad. De lo que se deduce que es deseable que las organizaciones afectadas traten de minimizar el citado ruido: o sea, traten de garantizar que las decisiones van a ser similares ante circunstancias similares, con independencia de quién sea el decisor concreto.

Kahneman y sus coautores explican que el ruido es un problema similar al del sesgo estadístico. Sin embargo, este último si está reconocido como problema y se ponen procedimientos para solventarlo. En cambio, para el ruido ni siquiera se es muchas veces conscientes de que el problema existe. Solo se constata cuando se hacen "auditorias de ruido", algo que pocas organizaciones llevan a cabo.

El ruido se mide con la desviación estándar (ninguna sorpresa para los que somos telecos) de las valoraciones. Los autores descomponen el ruido sistémico en tres componentes: el "level noise" (debido a la ambigüedad en las escalas de valoración: lo que para un evaluador es un 3 para otro puede ser un 4), el "pattern noise" (debido a la personalidad concreta del evaluador) y el "occasion noise" (debido a las circunstancias en que el evaluador toma la decisión; por ejemplo, si hace calor, la hora del día o si está de mal humor). Es este último el único relevante a nivel individual, o sea, el que puede interesar al lector normal.

La parte más interesante del libro es la que explican los sesgos psicológicos que están detrás del ruido, y también del sesgo estadístico. Aquí Kahneman tira de sus conocimientos y nos cuenta "the planning fallacy, overconfidence, loss aversion, the endowment effect, the status quo bias, excessive discounting of the future (“ present bias”), and many others— including, of course, biases for or against various categories of people". De nuevo apasionante, aunque ahora más bien como recordatorio.

Pero a este añade la imposibilidad de predecir el futuro, la incertidumbre radical que tenemos del mismo, con los datos típicos de % de acierto en las previsiones de los expertos. La incertidumbre radical no es un sesgo psicológico, pero algunos de estos nos pueden hacer creer que sabíamos lo que iba a pasar, sobre todo cuando están bien explicados casualmente dado nuestro sesgo por la "hipercoherencia".

Por cierto, en los experimentos de laboratorio se ha encontrado que un 2% de los individuos se pueden considerar "superforecasters", pues aciertan bastante más que el promedio (eso sí, tampoco tienen un record impresionante). Las características de estos perfiles se resumen así: "their ease in thinking analytically and probabilistically. (...) Instead of offering a gut feeling or some kind of global hunch, they ask and try to answer an assortment of subsidiary questions. (...) Superforecasters also excel at taking the outside view, and they care a lot about base rates. (...) The strongest predictor of rising into the ranks of superforecasters is perpetual beta, the degree to which one is committed to belief updating and self- improvement.”"

En el otro extremo, los autores se refieren a la gente que se cree que puede predecir el futuro: "People who believe themselves capable of an impossibly high level of predictive accuracy are not just overconfident. They don’t merely deny the risk of noise and bias in their judgments. Nor do they simply deem themselves superior to other mortals. They also believe in the predictability of events that are in fact unpredictable, implicitly denying the reality of uncertainty. In the terms we have used here, this attitude amounts to a denial of ignorance."

Una vez conocidos sesgos psicológicos y aceptados límites, llega el momento de proponer soluciones para reducir el "ruido", esto es, para evitar dejarnos llevar por los sesgos psicológicos. Entre ellas, destaco dos. Por un lado, el uso de algoritmos, sencillos o de IA, que eliminan completamente el ruido. Es sorprendente que utilizar un algoritmo por sencillo que sea, mejora siempre la valoración (entiéndase, hace que sea mejor, no que se dé más valor). Conviene utilizarlas incluso para decisiones recurrentes individuales, porque así se elimina el "occasion noise".

Por otra, la promediación o "wisdom of the crowds": el promedio de las valoraciones independientes de varios juzgadores es siempre mejor que la mayor parte de los individuales. Esto se puede aplicar también para reducir el "occasion noise", forzándonos a hacer una misma valoración en distintos momentos y decidiendo en base a su promedio.

Dejo aquí entero el procedimiento que los autores proponen para evitar el ruido en las decisiones organizativas, que incorpora varias de las técnicas reductoras:

"1. At the beginning of the process, structure the decision into mediating assessments. (For recurring judgments, this is done only once.) 

2. Ensure that whenever possible, mediating assessments use an outside view . (For recurring judgments: use relative judgments, with a case scale if possible.) 

3. In the analytical phase, keep the assessments as independent of one another as possible. 

4. In the decision meeting, review each assessment separately. 

5. On each assessment, ensure that participants make their judgments individually; then use the estimate- talk- estimate method. 

6. To make the final decision, delay intuition, but don’t ban it."

Dejan un aviso a navegantes que se quejen de que así se burocratiza un proceso eminentemente creativo: "decision hygiene need not be slow and certainly doesn’t need to be bureaucratic. On the contrary, it promotes challenge and debate, not the stifling consensus that characterizes bureaucracies." 

La obra se cierra recalcando la importancia de un análisis coste-beneficio de incorporar técnicas de reducción del "ruido". Y esto se acompaña de las principales críticas a las técnicas propuestas, que los autores rebaten. El argumento que más utilizan es que sí, puede que una determinada técnica tenga el problema que se le achaca, pero entonces que se utilice otra que no lo tenga.